Приветствую, Валерий. Представьтесь, пожалуйста, читателям.
Приветствую читателей. Меня зовут Валерий, я управляющий партнёр сети розничных магазинов «Про Табак», а также оптового направления Inter Line. В рознице мы радуем покупателей широким ассортиментом и профессиональной командой. В оптовом сегменте обеспечиваем продукцией HoReCa, профессиональную и непрофессиональную розницу.
Часто за кальянным бизнесом стоит личное увлечение. Расскажите, как вы сами пришли в мир кальянов? Был ли это осознанный предпринимательский шаг или сначала было хобби, которое переросло в желание развиваться?
Моё знакомство с кальянной культурой началось достаточно случайно — на первом курсе университета. Сначала это был интерес к ароматике, самому процессу и атмосфере, которая вокруг этого формируется. Постепенно я с головой ушёл в изучение рынка: начал разбираться в продуктах, брендах, оборудовании и подходах к работе.
Со временем увлечение переросло в желание работать в этой сфере профессионально. Я пришёл в лучший на тот момент магазин города, где до этого был постоянным покупателем. Начинал с позиции менеджера по продажам, затем вырос до управляющего, а позже это привело к партнёрству и развитию бизнеса уже в новом масштабе.
Если бы вам нужно было описать суть вашей сети не как «магазин, где продают кальяны», а как некую идею для клиентов, что бы это было?
Суть для нас достаточно проста. Мы максимально сконцентрированы на профессионалах, которые действительно живут этой индустрией и формируют её изнутри. Работая с такими специалистами, мы транслируем их экспертизу дальше — конечному потребителю.
Наша задача — открыть клиенту более глубокое понимание продукта и культуры в целом. Потому что чаще всего потребитель видит лишь верхушку айсберга, а за ней стоит огромный пласт знаний, технологий и опыта, который мы и помогаем раскрыть.
Ваш бизнес развивается в Краснодаре — динамичном южном городе. Накладывает ли местный колорит, климат, стиль жизни отпечаток на спрос и ассортимент? Есть ли у краснодарского ценителя свои особые предпочтения?
Безусловно, регион сильно влияет и на спрос, и на ассортимент. Краснодар — динамичный южный город со своей сезонностью, стилем жизни и потребительскими привычками, и это нельзя не учитывать.
Последние два года в рознице мы сознательно развиваемся качественно, а не количественно. Основной фокус — стандарты, ассортиментные матрицы и переработка визуальной составляющей под текущие требования законодательства. Отдельно отмечу, что в 2025 году мы полностью перестроили бизнес-процессы под работу с НДС, что потребовало глубокой внутренней трансформации, но в итоге сделало модель более прозрачной и устойчивой.
В оптовом направлении рост идёт и качественный, и количественный: мы подключаем новых клиентов, расширяем территорию присутствия и помогаем партнёрам запускать новые масштабные проекты.
Что касается региональной специфики, местная география и сезонность напрямую влияют на поведение потребителя. Летом мы традиционно видим отток гостей из городской HoReCa в сторону побережья и рост спроса в курортных зонах, осенью — возврат аудитории обратно в город. Таких нюансов в нашей работе много, и за годы мы научились с ними эффективно работать.
Мы постоянно взаимодействуем с дистрибьюторами и производителями по всей стране и видим, что потребительские предпочтения действительно отличаются от региона к региону. Даже в рамках так называемой «большой тройки» брендов иерархия спроса может существенно меняться, не говоря уже о продуктах из топ-10.
При этом это не хаотичные изменения. Во многом предпочтения формируются людьми, которые работают с продуктом, их экспертизой, вкусами и профессиональной культурой. Мы иногда в шутку называем это «школами» или «направлениями» внутри индустрии.
За время руководства сетью наверняка были и успешные запуски, и решения, которые, оглядываясь назад, вы приняли бы иначе. Какой самый ценный управленческий урок вы извлекли?
Если говорить о рознице, то за это время было много проб и ошибок, экспериментов и решений, часть из которых, оглядываясь назад, можно назвать неудачными. Это нормальный путь развития.
Главный вывод, который я для себя сделал: розница подчиняется очень простым и жёстким законам. В первую очередь — это трафик. Я часто формулирую это как «3Т: трафик, трафик и ещё раз трафик». При наличии правильной локации, а также выстроенной системы управления и квалифицированной команды бизнес дальше начинает адаптироваться под реальность сам — ассортимент, формат и подходы подстраиваются под конкретную аудиторию и поведение клиентов.
В оптовом направлении мы во многом ощущаем региональную специфику Кубани, хотя, возможно, это характерно и для индустрии в целом. Здесь продажи в первую очередь строятся на личных взаимодействиях и доверии между людьми. Репутация, прямой контакт и умение выстраивать долгосрочные партнёрские отношения зачастую играют ключевую роль. Именно поэтому в опте на первом месте для нас всегда стоит человеческий фактор.
Ассортимент по значимости идёт сразу следом — партнёру важно понимать, что он работает с актуальным, понятным и востребованным продуктом. И только на третьем этапе обсуждаются коммерческие условия. На практике это выстраивается именно в таком порядке. Такой подход позволяет не просто совершать сделки, а формировать устойчивые и долгосрочные партнёрства, которые продолжают работать и развиваться вне зависимости от колебаний рынка.
Ритейл, особенно нишевый, требует постоянного внимания. Что помогает вам перезагружаться и оставаться вовлеченным?
Я бы не сказал, что в выстроенной системе розница постоянно требует гипервнимания. Напротив, когда процессы налажены, система функционирует во многом самостоятельно. Моя роль — периодически наблюдать, анализировать показатели и вносить точечные корректировки. И это, безусловно, большая заслуга команды.
У нас достаточно низкая текучка кадров — есть сотрудники, которые работают с нами уже около восьми лет. Это показатель того, что система и подход к людям работают. При этом важно понимать, что разные форматы требуют разного уровня вовлечённости. Точки, ориентированные на табачную и кальянную аудиторию, более стабильны, тогда как локации на периферии с преобладанием никотиносодержащей продукции требуют постоянного контроля для достижения результата.
Что помогает оставаться эффективным и вовлечённым? Всё достаточно просто: дисциплина, спорт, питание и здоровый сон. Эти базовые вещи дают ясность мышления и устойчивость в управлении. Если говорить о хобби, то это активные форматы отдыха — всё, что позволяет переключаться, двигаться и перезагружаться. Именно такие паузы в итоге делают меня более эффективным руководителем.
В чем вы видите ключевое конкурентное преимущество именно сетевого формата в вашей нише?
Если говорить честно, ключевое преимущество сетевого формата — это объёмы. Всё достаточно просто и прагматично: объёмы открывают доступ к лучшим условиям на рынке.
Но есть и второй важный фактор — доступность. Когда сеть представлена в разных районах города, бренд постоянно находится рядом с потребителем. Клиенту не нужно искать — он всегда «под крылом» сети и в привычной для себя точке.
В сочетании с объёмами это даёт устойчивость: мы получаем лучшие условия на рынке, а клиент — удобство, стабильный сервис и понятный формат вне зависимости от локации.
Ваши проекты развиваются по франшизе или у всех магазинов один владелец? Почему не развиваетесь по франшизе?
На данный момент все наши проекты находятся в едином контуре управления и принадлежат нам — все магазины работают в рамках одного юридического лица.
За годы работы действительно было много размышлений и запросов на развитие по франшизе. Однако, исходя из собственного опыта и наблюдений за рынком, я пришёл к выводу, что франшизный бизнес — это отдельное направление, которое требует колоссальных ресурсов, времени и фокуса, чтобы выстроить его действительно эффективно. На текущем этапе для нас это не является актуальной стратегией.
Более того, если смотреть на рынок профессиональной розницы в целом, он движется в сторону консолидации: крупные игроки будут усиливаться, мелкие — поглощаться, а общее количество торговых точек со временем будет сокращаться. В этих условиях мы делаем ставку на управляемость, качество и устойчивость, а не на экстенсивное расширение ради количества.
Насколько ваши магазины были зависимы от вейпов и одноразок? Как вы переживаете нынешнюю фактическую смерть вейп-индустрии в России?
Если говорить о зависимости от вейпов и одноразок, то она у нас никогда не была критической. Исторически доля табачной продукции в наших магазинах часто превышала 50% от общего объёма продаж, поэтому никотиносодержащая продукция была для нас важным, но не определяющим сегментом.
Изначально никотиносодержащая продукция появилась на рынке как новый и фактически нерегулируемый сегмент, и на старте рынок работал по другим правилам. По мере усиления регулирования мы приняли решение отказаться от серых закупок и полностью перестроиться на работу с официальной, легальной продукцией.
Такой переход был непростым: белый, корректно оформленный товар объективно стоил дороже, чем продукция без документов, и в моменте это привело к потере части аудитории в сегменте никотиносодержащей продукции. При этом мы продолжали системно укреплять табачное направление и выстраивать прозрачные процессы.
Начиная с конца 2025 года, на фоне усиления контроля и проверок, рынок начал заметно очищаться. К этому моменту мы уже были полностью готовы — с выстроенной моделью работы и легальным ассортиментом. В результате сегодня мы снова видим рост в сегменте никотиносодержащей продукции.
Если подытожить, в моменте это был сложный этап адаптации, но ставка на прозрачность и системность в итоге дала устойчивый результат.
По каким критериям вы выбираете места для новых точек? Какой портрет идеальной локации для магазина «Про Табак»?
На текущий момент мы не находимся в активном поиске новых локаций. Скорее внимательно наблюдаем за рынком и рассматриваем отдельные торговые точки с точки зрения возможного выкупа, если видим в этом стратегический смысл.
Если же говорить в целом о подходе к выбору локации, то мы опираемся на базовые и проверенные законы розницы: трафик, плотность населения, транспортные узлы, якорные организации и поведение аудитории в конкретной точке.
Оживлённые торговые центры — скорее не наш формат. В этом сегменте прекрасно себя чувствуют другие игроки, например CORSAR, у которых действительно сильные магазины — здесь могу только выразить уважение коллегам.
Для нашего формата идеальной выглядит локация с активным пешеходным трафиком, расположенная рядом со спальным массивом или, что ещё лучше, на пути следования к нему. Именно в таких точках формируется стабильный и понятный спрос.
Ваш сотрудник должен разбираться в брендах, устройстве кальянов, трендах. Как вы находите, обучаете и удерживаете таких экспертов?
Да, безусловно, у нас всё это выстроено. Важно понимать, что подавляющее большинство наших сотрудников — порядка 90% — уже изначально увлечены индустрией. Кто-то приходит с опытом домашнего курения, кто-то — с серьёзным бэкграундом из HoReCa. Если у человека нет базового понимания продукта и интереса к культуре, попасть к нам в команду практически невозможно.
Внутренняя база знаний сформирована у нас давно и постоянно обновляется. В её создании и развитии принимали участие сотрудники с большим практическим опытом. Отдельно отмечу вклад Кирилла Голубева — блок по сырью, который он разработал, мы используем до сих пор.
Для новых сотрудников действует простая и понятная система адаптации: сначала теория, затем практика. После этого идут регулярные прокуры, дегустации и дополнительные обучения, в том числе по продажам и работе с клиентом.
При этом, несмотря на общие стандарты и базу знаний, каждый наш сотрудник остаётся уникальным. Каждый по-своему транслирует то, что ему ближе и интереснее в индустрии — часто даже не осознавая этого. Именно эта живая экспертиза и личная вовлечённость создают тот самый эффект доверия, который чувствуют клиенты. Такой подход позволяет нам не просто обучать персонал, а формировать экспертов, которые понимают продукт, следят за трендами и говорят с клиентом на одном языке.
Насколько большие сейчас проблемы с маржинальностью? Как уход высокомаржинальных продуктов с рынка на вас повлиял?
Если говорить прямо, каких-то критических проблем с маржинальностью у нас не возникало — ни раньше, ни сейчас. Мы изначально не строили бизнес на сверхмаржинальных продуктах как на единственной опоре, поэтому изменения на рынке не стали для нас шоком.
По низкомаржинальным позициям у нас действует внутренняя минимальная наценка — мы давно ушли от жёсткой работы по РРЦ и выстраиваем экономику, которая позволяет точке оставаться устойчивой. Таких позиций в ассортименте немного, и они чётко контролируются.
Основу маржинальности по-прежнему формируют продукты, находящиеся в дистрибуции и дающие адекватную, здоровую маржу. За счёт этого бизнес остаётся сбалансированным, без перекосов и зависимости от отдельных категорий.
Как вы балансируете между необходимостью иметь широкий ассортимент и риском затоваривания? Используете ли вы данные для прогнозирования спроса?
Мы подходим к управлению ассортиментом системно и разделяем товарные матрицы на две основные категории.
Категория А — это базовые, самые необходимые и оборачиваемые позиции. Как правило, именно они формируют до 80% выручки торговой точки. Эти товары находятся на автопополнении, которое мы настроили достаточно давно, и несколько раз в квартал корректируем параметры в зависимости от динамики продаж.
Для анализа спроса и принятия решений мы активно используем данные, в том числе инструменты на базе нейросетей — они существенно упрощают аналитику и позволяют быстрее реагировать на изменения в поведении потребителя.
Категория B — это более нишевые и менее оборачиваемые позиции. Здесь мы используем механику перемещений между торговыми точками либо отправляем товар на оптовый склад. В этом сегменте много поклонников редких вкусов и нестандартных продуктов.
При этом у нас, как и у любого живого бизнеса, есть свои «скелеты в шкафу». В нашем случае это конкретные продуктовые решения из прошлого — например, кальяны AMY Deluxe, SS, KAYA Shisha и некоторые схожие модели, по которым в своё время не удалось достаточно быстро среагировать на изменение спроса и перестроить ассортимент. Мы относимся к этому спокойно и прагматично — это часть накопленного опыта, и до идеальной ассортиментной модели нам ещё есть над чем работать.
Дополнительно мы хорошо работаем с крупными фасовками в рознице, а также используем формат товара «под заказ» под конкретного клиента. Это позволяет расширять выбор без риска затоваривания и сохранять баланс между ассортиментом и оборачиваемостью.
Как вы продвигаете сеть? Что работает лучше: сарафанное радио, соцсети, сотрудничество с кальянными или мероприятия в магазинах?
В конце 2025 года мы как раз проводили детальный анализ источников трафика, и результаты во многом оказались неожиданными. Около 70% новых покупателей нам по-прежнему даёт самая базовая вещь — вывеска. Это ещё раз подтвердило, насколько важны локация и физическая доступность в рознице.
Существенную роль играют и навигационные сервисы — прежде всего «Яндекс» и 2ГИС. С 2ГИС у нас подписан контракт уже не первый год, и этот канал стабильно приводит целевую аудиторию.
Что касается социальных сетей, за последний год мы видим уверенный рост. При этом наиболее эффективно для нас срабатывают короткие видео, и, что показательно, чаще всего они «залетают» именно на YouTube. Такой формат даёт хорошие охваты и приток новой аудитории.
При этом мы осознанно работаем строго в рамках законодательства и в основном делаем развлекательный контент, не пытаясь напрямую продавать продукт. В нашем случае это работает лучше всего — как инструмент узнаваемости и первого касания с брендом.
Какую роль в бизнесе сети играет онлайн-направление? Это канал для прямых продаж или инструмент привлечения трафика в офлайн?
На данный момент онлайн-направление для нас не является каналом прямых продаж. В своё время мы осознанно отказались от онлайн-торговли и сосредоточились на развитии офлайн-формата.
Причина здесь достаточно простая и понятная — требования ФЗ-15, который запрещает дистанционную торговлю табачной и никотиносодержащей продукцией. В этих условиях мы приняли решение не искать обходные пути, а выстраивать бизнес строго в рамках действующего законодательства.
При этом мы видим и понимаем результаты коллег по рынку — у некоторых игроков онлайн-направление действительно даёт трафик и позволяет делать неплохие обороты. Этот опыт мы наблюдаем и анализируем, но на текущий момент не рассматриваем онлайн как самостоятельный канал продаж.
Сейчас у нас есть социальные сети и сайт-визитка. Социальные сети работают в первую очередь как инструмент узнаваемости и коммуникации с аудиторией, а сайт на данный момент скорее находится в экспериментальном формате и практически не генерирует трафик.
В целом онлайн для нас сегодня — это вспомогательный инструмент, задача которого поддерживать бренд и приводить аудиторию в офлайн-магазины, а не заменять их.
Вы работаете в B2C-ритейле, но ваши клиенты — часто и владельцы кальянных. Как вы выстраиваете отношения с этим B2B-сегментом?
Работу с B2B-сегментом у нас закрывает отдельное направление — Inter Line. Это самостоятельная структура, которая специализируется именно на взаимодействии с кальянными, HoReCa и профессиональной розницей.
При этом, конечно, это направление органично выросло из розницы: понимание продукта, рынка и потребностей клиентов из B2C дало хорошую базу для развития B2B. Но с точки зрения процессов, подходов и задач — это уже отдельное направление с собственной логикой и фокусом.
Заметно ли, как меняется портрет вашего клиента за последние 3-5 лет?
Если смотреть на портрет клиента в динамике последних 3–5 лет, то я, скорее, вижу не рост требовательности, а определённый её спад. Потребитель в среднем стал более ленивым и менее вовлечённым.
Раньше было гораздо больше людей, которые следили за новинками, звонили в магазины и уточняли, приехал ли новый вкус буквально через 10–15 минут после анонса. Сегодня таких клиентов стало заметно меньше.
Во многом это связано с резким ростом рынка, который в своё время был спровоцирован массовым появлением никотиносодержащей продукции. Аудитория расширилась, продукт стал более массовым, и глубина погружения в культуру у части потребителей снизилась.
При этом текущая тенденция, на мой взгляд, обратная. Рынок постепенно сокращается на фоне регулирования, и я ожидаю откат к более осознанному и требовательному портрету потребителя, каким он был 4–5 лет назад. С таким клиентом индустрии работать глубже, профессиональнее и содержательнее.
Если отвлечься от общих рыночных трудностей, что является самой большой операционной или стратегической сложностью в управлении сетью сегодня?
Самая большая операционная сложность сегодня заключается в том, что каждая торговая точка в нашей сети по-настоящему уникальна. Формально мы относимся к массовому рынку, но по факту работаем совсем по другой логике.
Если посмотреть на классический FMCG-ритейл — условные X5 или «Магнит» — там точки максимально идентичны: схожий ассортимент, единые сценарии работы, минимальные отклонения. У нас же ситуация иная.
Из-за большого разнообразия ароматов, сырья, форматов продуктов и, что не менее важно, вкусов и экспертизы продавца, одна торговая точка может кардинально отличаться от другой. Иногда эти различия действительно колоссальны.
Приведу простой пример: у нас есть точка, которая продаёт более 500 банок «Северного» в месяц, тогда как в среднем по городу этот продукт показывает объёмы в районе 50–80 банок на торговую точку. И это не аномалия, а результат локальной специфики, аудитории и работы команды.
Управлять такой сетью сложнее, чем стандартизированным ритейлом: здесь постоянно приходится балансировать между системой и гибкостью, сохраняя контроль, но не убивая индивидуальность каждой точки.
Какие ключевые цели вы ставите перед сетью на ближайшие 2-3 года?
В ближайшие 2–3 года наш фокус достаточно чётко определён. В первую очередь это выкуп интересных для нас локаций в рамках города. Мы не рассматриваем агрессивную экспансию — для нас важнее усиление позиций там, где мы уже хорошо понимаем рынок и аудиторию.
Второе направление — доработка и развитие CRM. Мы видим в этом большой потенциал для более глубокой работы с существующей аудиторией, персонализации и повышения качества взаимодействия с клиентом.
И третье — рост экспертности в сегменте никотиносодержащей продукции. Мы уже сейчас ощущаем усиление этого направления и считаем важным быть максимально подготовленными к дальнейшему развитию рынка, сохраняя при этом профессиональный и легальный подход.
Воспринимаете ли вы свои магазины не только как точки продаж, но и как места притяжения для сообщества? Планируете ли развивать эту функцию через ивенты и мастер-классы?
Мы уже сегодня воспринимаем магазины не только как точки продаж, но и как места, где можно пообщаться, поделиться опытом и получить профессиональный совет. Эта функция у нас фактически реализована и органично встроена в формат работы.
Что касается мероприятий, мастер-классов и других активностей, то мы осознанно не рассматриваем их развитие. Подобные форматы не вписываются в требования ФЗ-15, и мы принципиально не смотрим в эту сторону. Для нас важно работать строго в рамках законодательства и не создавать рисков ни для бизнеса, ни для клиентов.
Почему ваша сеть не выходит за пределы одного города? Есть ли у вас планы по выходу на другие города?
Формально мы не ограничиваемся одним городом. У нас есть действующие проекты в Белореченске и Северской, а также были отдельные эксперименты в других локациях, которые мы в итоге решили свернуть.
Причина здесь достаточно простая и прагматичная. В небольших городах и районах зачастую формируется иная культура потребления — с заметным смещением спроса в сторону никотиносодержащей продукции. Такой формат рынка не является нашим ключевым УТП. Наша экспертиза и сильные стороны лежат в более глубокой работе с ассортиментом, культурой и профессиональной аудиторией, и именно в городах с соответствующим спросом эта модель раскрывается лучше всего.
Поэтому на текущий момент мы сознательно фокусируемся на развитии внутри понятной нам среды, а не на масштабировании ради самого факта присутствия в новых городах.
Какие особенности конкуренции среди магазинов есть в вашем городе?
Я бы не сказал, что конкуренция в нашем городе чем-то принципиально отличается от других рынков. В целом это стандартная рыночная среда со всеми её этапами развития.
В определённый момент количество игроков сильно выросло, но при этом качественно многие из них были достаточно слабыми. Параллельно существовали и сильные игроки, однако за годы работы рынок сам всё расставил по местам. Кто-то ушёл полностью, кто-то сократился до нескольких точек, кто-то остался в минимальном формате.
Мы этот путь прошли вместе с рынком и сумели сохранить и развить сеть. Во многом именно конкуренция стала тем фактором, который заставлял постоянно усиливаться, пересматривать подходы и в итоге прийти к тому уровню, на котором мы находимся сейчас.
Есть ли интерес у людей к электронным кальянам? Вы уже пробовали их завозить?
Интерес к электронным кальянам однозначно есть. Мы внимательно следим за этим сегментом и рассматривали его для ввода в ассортимент. Однако до нового года завести продукт не удалось по простой причине — у импортёра на тот момент не было возможности работать с НДС.
По текущей информации, первые официальные поставки с НДС ожидаются с апреля, и после этого мы уже будем принимать решение о дальнейшем развитии направления.
При этом определённый практический опыт у нас уже есть. Некоторые менеджеры по продажам приобрели электронные кальяны для личного пользования и остались под большим впечатлением. Одну модель мы взяли в офис — и здесь мнения, как и ожидалось, разделились: «староверы» сказали, что это «не то пальто».
Лично я тоже в целом отнёсся к продукту скорее позитивно — возможно, потому что сам являюсь достаточно «попсовым» потребителем. Но если говорить именно о коммерческой составляющей, то на данный момент я не вижу в электронных кальянах чего-то по-настоящему привлекательного с точки зрения бизнеса. Поэтому для нас это скорее объект наблюдения и анализа, а не направление, на которое мы готовы делать ставку здесь и сейчас.
Какие лично у вас мечты и желания?
Сейчас мой фокус достаточно чёткий — я иду к цели в один миллиард оборота в год. Это профессиональный ориентир, который требует концентрации, дисциплины и системной работы.
А если говорить о личных мечтах, то они в большей степени связаны с семьёй. Всё остальное — это уже производные от внутреннего баланса и стабильности.
Какой вы видите кальянную индустрию через 10 лет?
Прогнозируя развитие кальянной индустрии на десятилетний горизонт, сложно дать однозначный ответ. Электронные кальяны, безусловно, займут свою долю рынка, однако классическая культура вряд ли уйдёт в прошлое — насколько именно, покажет будущее.
Блиц!
Какой аромат и от какого бренда никогда вам не надоедает?
Однозначно кашемиры от Tangiers, Red от DEUS и, конечно, вкуснейший PINKMAN от сами знаете кого.
Куда поедете в следующее путешествие?
Я не фанат путешествий, но хотелось бы побывать в Японии, а также в ряде европейских стран.
Главное качество, которое вы ищете в сотруднике?
Когда я выбираю сотрудника, для меня важнее всего приверженность своему делу. Такой человек не просто выполняет задачи — он вкладывает душу в работу и стремится к результату не из-под палки, а по внутреннему побуждению.
В чем сила?
В людях.
