Всем привет, я Паша — до недавнего времени был старшим кальянным мастером в TIMELESS, а сейчас занял позицию бар-менеджера всей сети. В этой статье я хочу рассказать об опыте работы с наймом с тех точек, которые я прошел в карьерном развитии, и который одинаково пригодится людям, которые борются с ветряной мельницей текучки и дефицита кадров, и людям, которые только начинают свой путь в кальянной индустрии в качестве мастеров.
Эта статья — попытка усидеть на двух стульях, которая переросла в идею собрать весь свой боевой опыт бывшего соискателя и нынешнего руководителя.
Проблемы общепита — текучка, дефицит кадров и мифы
За время работы в кальянной индустрии я много соприкасался с процессами найма и со стороны соискателя, и со стороны руководителя бара, а теперь еще и с позиции человека, который помогает в управлении всей сетью. Могу сказать, что со всех сторон это тернистый путь, осложненный как локальными приколами отдельных лаунжей, так и более глобальными проблемами рынка HoReCa.
Почему важно понимать эти проблемы? Потому что найм это сложный процесс, в котором задействовано много людей на разных уровнях полномочий. И важно, чтобы на всех этих уровнях люди владели одинаковой информацией, чтобы работать вместе, а не друг против друга.
Парадоксально, но хотя эти проблемы не меняются годами, до сих пор остаются работодатели, не готовые идти на компромиссы в условиях труда или старшие мастера, не готовые учить начинающих ребят. И, как итог, бизнесы становятся заложниками решений и процессов, принятых без оглядки на статистику.
Текучка и дефицит кадров
По данным РБК, в 2023 году в крупных городах нехватка кадров в ресторанной сфере составила почти 25%. А вот другая цифра: годовая текучка в отдельных сегментах общепита достигает 100%. Просто вдумайтесь, за год у вас может полностью поменяться команда, а ведь каждый новый человек — это силы, время, деньги и риски для заведения в виде некачественного продукта и, соответственно, ухода желанных гостей.
Конечно, если проваливаться в разные сегменты общепита, например, в кальянные лаунжи или в премиум-сегмент, то цифры могут быть меньше. И все равно за последние годы многие из нас в том или ином виде столкнулись с кадровым голодом и текучкой.
Мифы про ресторанную сферу и премиум
Ровно как и с текучкой, многие, особенно работая с молодыми мастерами, сталкивались с маленькими милыми заблуждениями. В этом плане мне запал в душу подход, который я встретил почти в начале карьеры и с которым сталкивался в местах, о которых могу сказать только хорошее.
Любой найм, особенно в условиях конкуренции за сотрудников, это продажа и действует по законам продаж. Что это значит? Что соискатель по дефолту имеет массу возражений, связанных с вашим местом работы или профессией в целом. И эти возражения — не повод отказаться от сотрудника, а возможность отработать их страхи, большая часть из которых ничего под собой не имеет.
Вот так выглядит самая базовая схема отработки возражений:
А вот несколько примеров того, как эта воронка может применяться на реальных примерах. Дисклеймер: отработка возражений возможна только если это действительно миф. За время работы мне чаще всего приходилось сталкиваться с такими:
- Работа в сфере услуг — это подработка. Я хочу пару лет позабивать чашки и пойти работать по специальности бухгалтером, так что зачем стараться.
Это правда, что многие уходят из индустрии довольно быстро. Но даже так работа в лаунжах, особенно премиальных — это не только забивание чашек, но и возможность научиться работать с людьми, освоить рабочие инструменты и научиться ответственности. Не знаю ни одной сферы, где не нужны эти навыки.
- Работа в премиуме превращает людей в роботов.
Да, такое мнение и правда есть и многие из тех, кто у нас работает, сначала так думали. Но это просто миф, потому что обучение сервису делает людей просто чуть более прокачанными в сервисе.
- Об меня будут вытирать ноги, потому что гость всегда прав.
Я понимаю этот страх, и когда шел работать, сам боялся этого. Раньше в сфере общепита правда было так. Но в последние годы адекватные заведения отходят от этого принципа, потому что успех заведения это люди, а нечеловеческое отношение разгонит любую команду.
- У меня не будет времени заниматься собственным развитием.
Конечно, любая работа с полной занятостью съедает много времени. Но это не значит, что ты не учишься. Новые люди, работа с новым оборудованием, обмен опытом, внутренние тренинги и мастер-классы — все это возможность развиваться.
Что зависит от старшего мастера, а что от работодателя — зоны ответственности
Как я уже сказал, в любом процессе найма задействованы все уровни бизнеса — менеджеры, руководители баров, владельцы, а в крупных сетках еще и HR-подразделение. То, насколько качественные кадры попадут за стойку, зависит не от конкретного уровня управления, а от слаженной работы и компетентности всех.
Типичная ситуация — работодатель создает отличные условия, помогает с обучением мастеров, внедряет системы мотивации и даже выделяет бюджет на корпоративные мероприятия. Всё вроде бы на высоте, но один некомпетентный старший мастер на этапе найма превращает этот процесс в цирк, (гадая на таро) отказывая всем подряд без причин.
В результате команда не комплектуется сильными кадрами, рабочие смены распределяются на старичков, которые выгорают, а общая текучка растет. Сложно удержать персонал, если один человек перекрывает приток новых сотрудников, демотивируя коллектив. А заодно и снижая уровень сервиса.
Другая ситуация — опытный и заряженный старший мастер чисто на своей харизме собирает отличную команду, обучает их, вдохновляет на развитие, но при этом сталкивается с полным отсутствием поддержки со стороны руководства. Например, зарплата ниже рынка, сплошные штрафы, нет нормального бюджета на закупку расходников или оборудования, необходимого для комфортной работы. Итог предсказуем: команда теряет мотивацию, текучка продолжает расти, а мастер, как бы ни старался, не может компенсировать отсутствие базовых условий.
Чтобы избежать таких сценариев, важно понимать разделение зон ответственности.
Что зависит от работодателя:
- Обеспечивать базовые условия. Это адекватная зарплата, удобный график, качественное оборудование и расходники. Если кальянному мастеру приходится работать с неподходящими инструментами, страдает не только его работа, но и впечатления гостей.
- Поддерживать обучение и развитие. Даже если нет бюджета на регулярные тренинги, работодатели могут организовать хотя бы базовые наставнические программы внутри компании или приглашать по бартеру опытных мастеров для внутренних воркшопов.
- Создавать культуру уважения. Когда руководство проявляет внимание к нуждам сотрудников, это укрепляет лояльность и снижает текучку.
- Слушать старших мастеров. Никто не знает работу изнутри лучше, чем люди, ежедневно управляющие процессом. Игнорирование их предложений приводит к проблемам.
- Налаживать связь между старшими мастерами и наймом. Если мастера знают, что спрашивать на собеседованиях, то HR-менеджеры — это люди, которые первыми контактируют с будущим кандидатом. Обычно именно от работодателя зависит, будут ли первые качественно передавать информацию в найм, чтобы до собеседования доходили нужные люди.
Что зависит от старшего мастера:
- Наставничество. Это не просто обучение новичков, но и развитие сотрудников на всех уровнях. Старший мастер должен быть готов делиться опытом, помогать молодым коллегам становиться профессионалами.
- Управление атмосферой. Мастер отвечает за микроклимат в команде. Он должен не только решать конфликты, но и предотвращать их.
- Применение мотивационных систем. Даже если на уровне компании предполагаются и штрафы, и бонусы, именно мастер выбирает подходящий баланс. Он лучше знает, что мотивирует команду — кнут или пряник.
- Обратная связь. Сотрудники всегда ценят, когда их успехи замечают, а ошибки объясняют без лишнего негатива. А еще они любят, когда их спрашивают, как им работается.
Совместные усилия:
Даже если в компании нет ресурсов на официальные мероприятия или регулярные бонусы, старший мастер может организовать что-то небольшое. Например, собраться с командой после смены в баре или обсудить прошедшую неделю в неформальной обстановке.
С другой стороны, работодатель, даже если его интересы прежде всего финансовые, должен понимать: текучка обходится дороже, чем инвестиции в мотивацию и развитие сотрудников. Успешное заведение — это всегда результат совместной работы.
Разделение зон ответственности — это не формальность, а инструмент, который помогает избежать «эффекта колодца». Это когда одна сторона перекладывает свои задачи на другую, а проблемы продолжают копиться.
Чем привлекать и удерживать стажеров
Найти стажеров — уже задача не из легких, но еще сложнее их удержать. Вот несколько базовых штук, которые помогут сделать так, чтобы новички не только остались, но и развились в профи.
Будьте честны с первых шагов
Обещания, которые не совпадают с реальностью, — причина разочарований. Если на собеседовании вы рисуете стажеру радужные перспективы, а на деле его ждут ночные смены за минимальную зарплату без поддержки команды, он уйдет при первой возможности. Говорите прямо: какие условия вы можете предложить и чего ожидаете взамен.
Организуйте качественное погружение в работу
Стажер — это не готовый мастер, а человек, которому нужно время и наставничество. Даже если человек что-то умеет, всегда нужно погружать в специфику вашего заведения. Создайте четкую систему ввода:
- Инструктаж перед началом смены.
- Наблюдение за работой мастеров.
- Пошаговое выполнение задач с обратной связью.
Важно, чтобы стажер чувствовал, что его обучение не просто формальность, а реальная инвестиция в его развитие.
Включайте стажеров в команду
Молодые сотрудники чаще всего чувствуют себя неуверенно. Если коллектив их не принимает, то вероятность ухода возрастает в разы. Организуйте неформальные встречи, небольшие командные мероприятия или просто регулярно собирайтесь после смен, чтобы обсудить прошедший день.
Давайте возможности расти
Даже если стажер изначально пришел только подработать, покажите ему, что есть перспектива:
- Участие в профессиональных конкурсах.
- Повышение квалификации, даже бесплатное обучение от старших мастеров.
- Постепенное продвижение по карьерной лестнице внутри компании.
Делитесь обратной связью
Стажеры часто не знают, где они ошибаются, и это их демотивирует. Выделяйте время, чтобы поговорить с ними о сильных сторонах и слабых моментах, но делайте это корректно. Конструктивная критика дает человеку возможность исправиться и двигаться дальше.
Но помните: развивающая обратная связь дается один на один, а хвалят прилюдно.
Создайте безопасную атмосферу
Важный момент, который часто недооценивают. Если стажер боится обратиться за помощью или спросить совет, потому что его высмеют или осудят, он просто замкнется и уйдет. Задача руководителей и мастеров — сделать так, чтобы в коллективе было комфортно учиться и работать.
Небольшие бонусы и знаки внимания
Не обязательно организовывать дорогие корпоративы. Иногда даже мелочи вроде комплиментов за хорошо выполненную работу или небольших бонусов (например, оплата обеда) делают большую разницу.
Айтишные и HR-практики, которые можно применить и без директора по персоналу
Большинство кальянных не располагают HR-отделом или большим бюджетом на управление персоналом. Но это не повод отказываться от проверенных практик. Даже в небольшом заведении можно внедрить технологии и подходы, которые сделают работу чуть проще и организованнее.
Проводите опросы eNPS (Employee Net Promoter Score)
Этот метод часто используется, чтобы измерить удовлетворенность сотрудников и их готовность рекомендовать компанию другим. Периодически проводите анонимные опросы с простым вопросом: «Какова вероятность, что вы порекомендуете работать у нас своим знакомым?».
Кейс TIMELESS: eNPS отражает именно готовность мастера рекомендовать место работы, а не его удовлетворенность напрямую. Чтобы измерить, насколько мастера довольны работой, мы заменили вопрос «Насколько вы готовы порекомендовать место друзьям» на «Насколько вы удовлетворены работой», и количество промоутеров выросло в разы.
Используйте шкалу от 0 до 10, где 0 — никогда, а 10 — обязательно.
Респонденты делятся на три категории:
Промоутеры (9-10): довольны работой и готовы рекомендовать.
Нейтралы (7-8): относятся нейтрально, не выказывая энтузиазма.
Критики (0-6): недовольны и могут негативно отзываться о компании.
Низкий результат — сигнал, что что-то идет не так. Высокий показывает, что сотрудники лояльны. Регулярный мониторинг поможет выявить проблемы до того, как они станут критичными.
Составляйте индивидуальные планы развития (ИПР)
ИПР — это документ, который помогает сотруднику понять, куда он движется в своей карьере. Как это работает: проводите регулярные встречи (например, раз месяц), чтобы обсудить, чего человек хочет достичь в профессии.
Совместно составьте план. Для этого можно использовать умную методику SMART. Этот метод помогает не просто ставить цели, а делать их реальными, превращать в план действий и отслеживать, как далеко вы продвинулись.
Вот так расшифровывается эта методика.
Корректно спланировать работу над ИПР поможет небольшой список вопросов:
- Какой цели ты хочешь добиться?
- Какой дедлайн ты ставишь для достижения цели?
- Когда ты хочешь реализовать планы?
- Какие навыки тебе этого нужны?
- Что поможет достичь целей?
- Какие курсы или внутренние тренинги можно предложить?
- Как ты поймешь, что достиг необходимого?
Пример: стажер хочет стать старшим мастером. Вы можете договориться, что он возьмет под контроль часть смен или будет обучать новых сотрудников. А недостающую информацию будет добирать у вас и в подкастах. А чтобы отслеживать прогресс вы будете собираться раз в месяц и обсуждать, как все проходит и какие компетенции мастер получил.
Ну и небольшая картинка с воронкой работы над ИПР.
Сделайте базовое грейдирование
Грейдирование помогает структурировать зарплаты, в зависимости от роли в компании. Даже без сложной аналитики это можно сделать на базовом уровне:
Разделите сотрудников по ролям, они уже наверняка у вас есть. Например:
- Стажеры. Новички, которые только обучаются.
- Мастера. Основной костяк команды.
- Старшие мастера. Опытные сотрудники, управляющие процессами.
А теперь каждую роль поделите по грейдам, как в IT, и определите базовый уровень зарплаты и бонусов для каждого грейда. Например, вот список бонусов для мастеров разных грейдов:
- Джуниор — оклад + небольшие чаевые.
- Middle — оклад + процент от выручки + компенсация курсов.
- Expert — оклад + бонусы за выполнение KPI + ДМС + компенсация курсов.
Сделайте систему прозрачной. Каждый сотрудник должен понимать, как он может перейти из одной категории в другую и какие шаги для этого нужны.
Автоматизируйте процессы
Даже если нет ресурсов на сложные IT-решения, существует множество доступных инструментов:
Программы учета смен. Простые таблицы в Google Sheets или приложения вроде Shifton помогают легко распределять графики и избегать накладок.
Чек-листы. Создайте шаблоны задач для открытия и закрытия смен, чтобы снизить вероятность забытых мелочей.
Давайте бонусы за рекомендации
Также более известные под умным названием реферальная программа. Сотрудники знают, кто из их знакомых может подойти для работы в команде. Предложите бонус за успешное привлечение нового мастера, который пройдет испытательный срок.
Систематизируйте наставничество
Старшие мастера могут стать неформальными наставниками для стажеров. Формализуйте этот процесс.
- Назначьте наставника каждому новому сотруднику.
- Определите сроки, в течение которых стажер будет находиться под его руководством.
- Вводите небольшие поощрения для наставников за успешную адаптацию новичков.
Эти практики подходят для любого заведения — от небольшого лаунжа до крупной сети. Они помогают структурировать процессы, поддерживать сотрудников и создавать условия для их роста. Главное — не бояться экспериментировать и адаптировать методы под реалии вашей команды.
Мой личный опыт и все страшные животные, с которыми я сталкивался, пока искал себе работу/работников
Напоследок решил исповедоваться. Тут не будет отдельных пунктов, просто мои размышления, поэтому готовьтесь.
Несколько лет назад я впервые столкнулся с наймом в кальянном заведении. Это одно из заведений довольно крупной кальянной сети в России. На момент прихода туда я забивал кальяны только на каких-то вписках и уже считал себя самым крутым мастером в мире. Как только я сказал об этом девушке, которая меня собеседовала, сразу услышал «Ты нам подходишь». Согласитесь, странновато брать человека вообще без опыта в своё заведение? Да ещё и стимулировать его эго, не давая никаких точек для развития. Отработав в том месте 4 месяца, я считал себя королем мира. Как же жёстко разбилась вот эта картина идеального мастера, когда ко мне на смену приехала одна медийная личность и начала задавать мне вопросы, на которые я не мог ответить. Как раз в тот момент я запомнил, что не нужно кичиться своим эго, особенно если ты только начинаешь — прогоришь.
В дальнейшем я старался получать информацию из всех возможных источников. Я смотрел ютуб, читал посты в *запрещённой на территории России социальной сети*, писал каким-то блогерам, которые естественно меня игнорировали. Но все это было бессистемно, и я был обречен каждый раз получать шишки. Чудо, что мотивация в принципе сохранялась.
В какой-то момент я сам столкнулся с тем, что мне самому понадобились сотрудники. А это, скажу я вам, американские горки ещё более интересные, чем поиск работы для себя. Парню без опыта руководства доверили руководить командой из 5 мастеров, у которых опыта было намного больше, так ещё искать новых сотрудников в новое заведение. Как же много бесполезных и безответственных решений я принял. Спасибо этому месту от всей души, что до прихода в TIMELESS они дали мне придти к осознанию того, насколько я был неправ.
Команда TIMELESS приняла меня с распростертыми объятиями на позицию линейного мастера. И примерно в тот момент я почувствовал разницу между обучением и самообучением. И вот, спустя какое-то время мне опять дают возможность подключить и развить свои управленческие способности (а мы помним, что они были не очень). Мои нынешние руководители объяснили мне все подводные камни и грамотно ставили задачи, которые я должен был выполнить. Я получил огромный опыт, и сейчас уже сам выставляю задачи сотрудникам, а также стараюсь найти индивидуальный подход к каждому. TIMELESS-кузня для отличных кадров, будь то линейный сотрудник или управленец, это я могу сказать с полной уверенностью.
Подводя итог, хотелось бы обратиться к тем, кто еще находится на этапе становления. Никто не может отвечать за ваше развитие, и рост редко бывает простым и безболезненным. А ребята, которые, как и я, набирают себе команду наверняка согласятся с другим. Стажер и новый мастер — это заготовка, которая со временем может стать ключевым сотрудником или уйти к конкурентам. Все зависит от того, какой старт ему дать.
